ERIC Digest 122 - junio 1998
Errores que cometen los líderes educacionales
por Clete Bulach, Winston Pickett y Diana Boche
La mayoría de los programas de entrenamiento de administradores se enfocan en lo que los líderes educacionales
deben hacer y no en los errores o lo que
no deberían hacer. Creeemos que saber lo que no hay que hacer es tan importante, o quizá
más aún, que saber que hacer.
Esta creencia se basa en la suposición de que los comportamientos que una persona debe evitar son mucho menores de
los que debe mostrar.
También se basa en la conciencia de que el impacto negativo de un error puede tener amplias consecuencias,
descompensando los efectos beneficiosos de una serie de acciones positivas.
De acuerdo con Davis (1997), uno de cada tres directores deja su posición de manera involuntaria. La mayoría de los
estados entregan una protección limitada de proceso debido a los directores que están en riesgo de perder sus puestos.
En ausencia de propieddad administrativa del cargo, los directores se vuelven legalmente "profesores en asignación
especial", que pueden ser degradados de su rango sin causa (Davis). Considerando estos factores, Davis afirma que hay una necesidad
de comprender los tipos de comportamientos de liderazgo que crean problemas a los directores y a aquellos que son
responsables de liderar.
Hogan, Raskin y Fazzini (1990) investigaron tres tipos de liderazgo fallidos. Descubrieron que los individuos pueden
poseer habilidades sociales bien desarrolladas y un atractivo estilo interpersonal, y aún así muestran comportamientos de
liderazgo defectuosos.
¿Qué tipos de errores tienden a cometer los líderes?
La mayoría de las deficiencias y errores que los administradores de las escuelas cometen se encuentran en la categoría
de malas relaciones personales. Bulach, Boothe y Pickett (1997) le preguntaron a 375 educadores de Georgia que
estaban matriculados en programas de graduados que enumeraran y clasificaran los tipos de errores que cometen sus administradores.
Se identificaron quince categorías de errores: deficientes habilidades de relaciones humanas, deficientes habilidades
de comunicación interpersonales, fracaso al ejercer el liderazgo, evitación de conflictos, falta de conocimiento sobre el
curriculum y la instrucción, orientación de control, falta de ética o personalidad, olvidar lo que es ser un profesor,
inconsistencia, demostración de favoritismo, incapacidad al mantener a los empleados enfocados en su trabajo , incapacidad de avanzar,
juicios precipitados e interrupcíon de la instrucción con anuncios al público.
Bulach y sus colegas descubrieron que los errores que se pueden clasificar bajo la categoría de malas habilidades en
las relaciones humanas son los que ocurren más a menudo. La falta de confianza y la actitud despreocupada fueron dos de
los comportamientos más frecuentemente asociados con esta categoría de errores. Estos dos comportamientos tienden a ir
juntos. Es decir, si una persona percibe que el supervisor no se preocupa, es probable que la confianza desaparezca. Después de
todo, ¿Por qué confiar en otros cuando piensas que ellos no se interesan por ti?.
Otros logros relacionados con la preocupación y confianza fueron la incapacidad de entregar apoyo, incapacidad de
departir con el personal, mantener la distancia, no llamar a los profesores por sus primeros nombres, fracaso al delegar y fracaso al
felicitar al personal. Por lo general, los administradores que muestran estas deficiencias tienen una fuerte "orientación al trabajo", lo
que se opone a la "orientación a la gente".
Los directores que son ásperos, arrogantes, agresivos, despreocupados y poco atentos a las necesidades de los demás
tienen mucho más probabilidades de perder sus trabajos (Davis). Tales características impiden el desarrollo de apoyo entre
profesores, padres y agencias de la comunidad. Estas cualidades son interpretadas como falta de habilidades de sentido común y de
gente. Los comportamientos de esta naturaleza conducen a un manejo ineficaz de las exigencias políticas de trabajo e impiden
establecer confianza y seguridad.
El último error en esta categoría trata con la incapacidad de motivar al personal. Los profesores creen que
muchos administradores no saben cómo motivar al personal, excepto a través de la posición, recompensa y coerción.
Los líderes que intentan motivar al ejercitar estos tipos de poder tienden a ser orientados al trabajo. Este tipo
de comportamiento de liderazgo a menudo resulta en una baja moral del personal (Bulach y otros).
Martin (1990) se enfocó en errores de directores poco exitosos en Oregon. Setenta y tres por ciento de los
superintendentes analizados habían supervisado a un director a quien habían dejado partir, transferir, o despedir del cargo. Razones citadas
para una falta de éxito eran la evitación de situaciones, falta de visión, malas habilidades administrativas y malas relaciones con
la comunidad.
En el estudio hecho por De Luca y otros (1997), que recogió datos de 507 supoerintendentes de Ohio, se les pidió a los
sujetos que evaluaran el impacto de veintitres deficiencias. Estas áreas fueron convertidas estadísticamente en un conjunto de
siete grupos. Se encontraron relaciones significativas negativas ente la posición de uno como director y las deficiencias en
los siguientes conjuntos: "resolucion de problemas y toma de decisiones", como también en "delegación y monitoreo".
De acuerdo con Davis, la segunda razón más frecuente por la que los directores pierden sus trabajos es la incapacidad
de tomar decisiones y juicios que reflejen una comprensión profunda de los temas y problemas de la escuela.
¿Que sucede con las habilidades de comunicación interpersonal?
En el estudio hecho por Bulach y otros, el segundo error que ocurre con más frecuencia cometido por los directores trata
con una categoría de comportamiento denominada "malas habilidades de comunicación interpersonal". El ejemplo más
frecuentemente entregado para este tipo de error era el no escuchar. Hacer papeleo ante la presencia de visitantes y no mantener contacto
visual eran ejemplos de comportamientos que ilustraban el no escuchar. El darse cuenta de que no lo escuchan es a menudo
interpretado por el hablante como señal de descuido, en tanto que la percepción de que el receptor está escuchando es visto por el
hablante como un comportamiento de preocupación.
Estos hallazgos son apoyados por Davis, quien les pidió a los superintendentes de California que clasificaran las cinco
razones principales por las cuales los directores perdían sus trabajos. Dada una lista de veintiún comportamientos de liderazgo
riesgosos, la respuesta más frecuentemente citada se enfoca en el no logro al comunicarse de maneras que construyan relaciones
positivas con padres, profesores, alumnos y colegas.
¿Entregar retroalimentación es un problema?
Bulach y colegas descubrieron que los directores inefectivos tenían problemas de comunicación interpersonal en las
áreas de entregar y recibir retroalimentación. Ejemplos dados por los profesores fueron la incapacidad de entregar
retroalimentación con relación a lo siguiente: cuando los profesores visitaban las salas de los profesores; la manera en la que los
profesores manejaban una pelea; el modo en el que los profesores manejaban una reunión de padres y qué tipo de castigo recibían los
alumnos cuando se les enviaba a la oficina. En el otro extremo, algunos profesores le llamaban la atención a profesores delante de
sus colegas en vez de hacerlo en privado. Al igual que puede ser negativo llamar la atención a los alumnos delante de toda la
clase, también es poco profesional que los supervisores reprendan a profesores delante de sus pares.
¿Se pueden mejorar programas de entrenamiento de liderazgo?
Las habilidades de relaciones humanas y de comunicación interpersonal están estrechamente relacionadas.
Escuchar, preocuparse y confiar son temas que están interrelacionados. Escuchar conlleva una actitud de preocupación y la
preocupación es un elemento fundamental para la confianza (Bulach 1993). La capacidad de desarrollar confianza es una habilidad de
relaciones humanas esencial que facilita la comunicación interpersonal. Sin embargo, se le da poca atención a estás dos áreas en
los programas de preparación de liderazgo.
Las evaluaciones de liderazgo realizadas en la State University of West Georgia´s Professional Development
Center revelaron que el curriculum en el programa de preparación de administradores en el Department of Education Leadership
and Foundations en la State University of West Georgia contenía muy poco preparación en habilidades de relaciones humanas o
relaciones interpersonales. Desde la evaluación, se ha desarrollado un seminario de relaciones humanas para suplir esta
debilidad en el programa de capacitación (Bulach y otros 1997).
¿Cómo los líderes pueden evitar errores que terminen con sus carreras?
Información entegada por profesores que participaron en el estudio hecho por Bulach y otros (19989) entrega un
claro mensaje de que los administradores escolares están cometiendo errores que podrían ser evitados si se estuviese consciente
de ellos. También, este estudio entrega pruebas de que el clima general de una escuela se ve afectado por la serie de errores que
comete el administrador. Como es señalado por Peterson (19939, "Debemos aprender del dolor y peligros latentes que se encuentran
en el camino al éxito".
Hagemann y Varga (1993) previenen contra esconder los errores bajo la alfombra. En vez de eso, enfatizan la
importancia de reconocer los errores que se cometen y de seguir adelante. Aunque es difícil reconocer una mala decisión, mientras más pronto se haga, mejor.
Al finalizar, Davis ofrece seis sugerencias para evitar errores que acaben con la carrera de uno: (1) evaluar y refinar
las habilidades interpersonales; (2) entender de qué manera se percibe el mundo que lo rodea; (3) no permitir que los éxitos
pasados se conviertan en errores, (4) buscar indicadores que pueden hacer dudar del liderazgo; (5) ser asertivo al desarrollar un plan
de crecimiento profesional y (6)reconocer "la escritura en el muro" tomando la iniciativa.
Referencias
Bulach , C.R. "A Measure of Openness and Trust,"
People in Education 1, 4 (December 1993): 382-92. EJ 506 570.
Bulach, C ;D. Boothe, and W. Pickett. Mistakes Educational Make.
1997. 10 pages. ED 404 737.
"Shoulds Nots" for School Principals: Teachers Share Their
Views." ERS Spectrum (Winter 1998): 16-20.
Davis, S.H. "The Principal´s Paradox: Remaining Secure in a Precarious Position."
NASSP Bulletin81, 592 (November 1997): 73-80.
Deluca, Joseph; J, Rogus; C.D. Raisch; and A. W. Place. "The Principal at Risk: Career Threatening Problems and their Avoidance."
Hagemann, B and B.Varga, "Holding On".
The Executive Educator 15, 2(March 1993): 37-38. EJ 459 392.
Hogan, R.; R. Raskin; and D. Fazzini. "The Dark Side of Charisma." In
Measures of Leadership, edited by K.E Clark and M.B Clark. 343-54.
New Jersey :Leadership Library of America, Inc., 1990.
Un producto de ERIC Clearinghouse on Educational Management • Facultad de
Educaci—n, Universidad de Oregon • Eugene, Oregon 97403
Este articul— se public— gracias a la Universidad de Oregon y se tradujo
por CENLADEC (Centro Latinoamericano para el Desarrollo, la Educaci—n y la
cultura). De la Universidad de Playa Ancha. El art'culo es de difusi—n
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Traducci—n por Amado Lascar, amado@darkwing.uoregon.edu
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